备料量先按周转周期倒推
备料量按同时作业的段数倒推：单段面积除以一次周转天数，再乘单段用量；一次只做一段的项目，按总建筑面积一次算完，通常要多备三成以上。
脚手架的用料是被时间拉长的。一个三万平米的项目，如果一次只做一个流水段，材料备够一段就转得开；同时开三段，备料量要按三段算，跟总面积关系不大。
倒推的起点是工期与段数。工期定死、段数定死，每段停留几天也就定了，备料量随之收敛，估出来的数才敢报给项目部。
这个方法对工期紧、抢工期的项目更适用。工期宽松、可以慢慢转的项目，备料量按段数算会偏多，按需提料更省钱，只是每次提料都要有人盯，漏一次就断档一天。
先跟项目部要一张流水段划分图，标出同时开工的段数与每段计划天数。
单段的用量怎么估
单段用量按三个尺寸折算：立杆间距、步距、搭设高度，折出立杆根数、横杆根数、脚手板张数，再乘 1.1~1.2 的损耗；架体形式定了才好算。
立杆根数按周长与间距算。间距取 1.5 米还是 1.8 米，同一段架体的立杆数能差一成以上，横杆数量跟着变，这一步算错，后面全错。
扣件按节点估。立杆与横杆的每个交点要一个直角扣件，剪刀撑与连墙件另计，按节点数乘 1.05 的富余量比较稳妥。
损耗系数不能省。钢管在拆装中会弯、扣件会丢、脚手板会断，1.1 到 1.2 是按一个项目周期的经验区间，周转次数多、场地窄的项目往上取。
按段画一张材料估算表，列出立杆、横杆、扣件、脚手板四行，每行写数量与依据。
周转天数受什么拉长
计划 3 天转一层，实际常落在 4~6 天，差别来自拆架速度、转运距离与下层准备；雨季施工的项目，按计划值加两到三成更接近实际，一场雨就停一段。
拆架比搭架慢。拆下来的材料要分类码放、吊运下楼、再吊上去，中间任何一环等人等车，一天就过去了。
转运距离影响很大。塔吊覆盖不到的楼栋，材料靠人工倒运，效率掉一半，这种情况要么加人，要么把备料量提上去，用材料换时间。
下雨与大风会整段停工。雨季施工的项目，周转天数按计划值加两到三成更接近实际，停工那几天材料照样计价。
统计已完楼层的实际周转天数，跟计划对一遍，差得多的项目按实际值重算备料量。
备多了和备少了各付什么代价
备多了付租金与看场成本，备少了付等料停工的人工；临界点在周转天数接近单段施工天数时，这时必须加备料，否则现场一定断档，赶工的人工更贵。
租金按天计，多备一周的材料，租金就是一周的量。堆在场地上的材料还要人看、要地方放，场地紧张的项目，多备的材料会挤占作业面。
等料的损失更直接。一个班组十几个人等一天，人工费照付，工期往后推，后面的工序跟着挤，赶工又要加人。
判断的临界点在于材料周转能不能接上。周转天数接近或超过单段施工天数时，就得加备料，否则一定等料。
把两者按天折算成钱，看哪边低，备料量往哪边偏。
分批进场怎么排
首批按两个流水段的量进，后续按拆架回收补，中间不断档；场地窄到放不下一周用量的项目，改成勤进勤出，运费上去但省下二次倒运与场地费。
首批备两段的量，是因为搭架前期消耗集中，等拆架回收再补，中间会断档。两段的量能撑到首次回收，衔接比较顺。
后续补料按实际消耗补。每层拆完清点一次，缺多少补多少，比按计划表整批补更贴近现场。
场地窄的项目要反过来想。堆不下就得勤进勤出，运费上去，但省下看场与二次倒运。
按段数定首批量，把补料节点写进供货计划，跟租赁方对一次时间表，把这张表钉在合同附件上。
台账与跨项目调拨怎么配合
台账按规格、进场日期、所在楼栋三段记，跨项目调拨凭单同步过账；账实不符多半出在调出未销账，退场结算时就成了丢失赔付，赔的比租金高。
台账不细，调拨就乱。同一批钢管在两个项目之间来回调，没有单据，退场结算时对不上数，多数按丢失赔。
调拨单要写清三件事：调出项目、调入项目、规格数量与日期。三样齐了，两边账都能对上，签收人一栏别空着，空着就没人认这笔。
多项目同时开工时，调拨比新租便宜，但运费与损耗要算进去。距离远的调拨，运费可能超过省下的租金，算完再决定是调还是新租。
每个项目设一名材料员管台账，每周与租赁方对一次账，退场前一个月开始清账。